步步高x腾讯传统零售业的数字化变革 光华案例

  摘要：2020年是步步高集团成立的第25周年，这家以商超为主营业务的传统企业一路披荆斩棘，跻身在中国零售行业的潮头。2013年至2017年，步步高因电子商务冲击，经历了“迷失的5年”，却也因此加深了对数字化转型的认识。2018年，步步高集团和腾讯、京东签署了《战略合作框架协议》，开始实施智慧零售变革，步步高在市场拓展、客户体验和门店运营方面，取得了数字化变革的巨大成就，并且开启了生产关系变革。

  今年11月，北京大学光华管理学院彭泗清教授、研究员王卓撰写的案例《“如虎添翼”如何美梦成真？——步步高的“智慧零售”征程》正式入库。本案例描述了步步高这头零售之虎，是如何添上“智慧零售”的双翼，将产业互联网的美好愿景变为现实的。见微知著，中国零售业的商业生态和商业逻辑正在发生深刻变化，不少传统企业在数字化转型过程中容易走进哪些误区？转型过程中又应该修炼哪些技能？深度剖析步步高的实践有助于启发更多商业思考。本案例适合商学院各类学员在学习“新零售”、“数字化转型”、“商业模式变革”、“创新战略”及“产业互联网”等相关专题课程时参考，同时也有助于读者了解智慧零售等相关主题。

  1995年，湖南湘潭的王填和夫人张海霞离开本地明星国企，创办了湘潭市步步高食品公司。同年12月步步高连锁超市开业。在中国零售市场加快速度进行发展的浪潮中，步步高稳扎稳打，采用立足于中小城市的区域发展的策略，密集式开店、双业态（超市、百货）、跨区域的发展模式，从伟人故里走出大美湖湘，步步高升。

  2008年，步步高集团子公司步步高商业连锁股份有限公司在深交所上市（SZSE：002251），被誉为“中国民营超市第一股”。2019年，步步高已拥有629家多业态门店，遍布湖南、江西、四川、重庆、广西，年销售逾415亿元，提供就业岗位7万个。2020年，步步高迎来了它的25周年。

  步步高试水线年代，真正组织化的电子商务开始涌现。同期，我国的电子商务紧紧追随先进潮流，并在交通、ICT基设施加快速度进行发展的加持下，开始呈现引领和赶超之势。2013年，中国已成为全世界最大的网络零售市场。来势汹汹的电子商务，给仍以传统商超和百货为主要业态的连锁零售公司能够带来巨大压力。传统连锁零售销售规模增速放缓，众多企业纷纷发力电商，通过以自建电商为主的方式来进行多渠道经营探索 。

  步步高也切实感受到大潮般的冲击，开始组织突围，于2013年成立步步高电子商务有限责任公司，正式进军电子商务领域，上线步步高商城，并开始生鲜冷链基础设施的建设。2014年，步步高启动“云猴”O+O大平台线上线年，步步高进一步布局了线上生鲜和全球购业态。

  然而这些尝试没有带来业绩的增长，步步高的线上业务和线下业务相互独立，没形成合力。云猴全球购在2017年最后一天关停。王填将2013-2017这5年称为“迷失的五年”，并将电商的冲击视作他创业以来遇到的最大挑战。

  零售行业一直发生着快速变革，线上线下加速融合，零售开始向全渠道业态演变，“新零售”、“智慧零售”等解决方案也被提出。2017年，王填提出步步高要进行数字化转型，成为一家数据驱动、线上线下融合的智慧零售企业，并构建了数字化蓝图，即顾客数字化、商品数字化和运营数字化。虽然有了战略，但王填依然在苦苦寻找“救国救民”的可靠路径，“到底哪条路子能走得下去，我估计这是很多传统企业都在思考的一个问题。” 最终，王填选择带领步步高和数字化头部企业结盟，“很多事要凭一己之力去做，成本很高，关键有时还经常会没有方向感。“

  2018年，步步高和腾讯、京东建立全面战略合作伙伴关系，探索零售行业的产业价值提升及价值链重塑，智慧零售变革开始落地实施。步步高调整内部组织架构，将前些年在电商领域探索的团队重组成了智慧零售事业部，由集团高级副总裁兼CIO彭雄领衔 。王填董事长也决定自2019年起“回归零售”，重新担任步步高商业连锁股份有限公司CEO 。

  2018年下半年开始，腾讯智慧零售协同微信团队帮助步步高核心管理层对公司的团队领导力、文化和战略进行了重塑，并不时邀请数字化研究和实践专家和步步高高管进行思想交流碰撞。

  愿景很丰满，智慧零售变革的路径却依然迷雾重重。步步高决定先利用腾讯“工具箱”武装线下门店，以改善线验为起点，建立消费者认知，让我们消费者成为数字会员，改变传统零售“有客流、无用户” 的经营方式。他们先在长沙梅溪湖新天地步步高超市试点，迈出落地的第一步。他们利用微信小程序架构打造步步高Better购小程序，将购物流程的每个场景与线上系统打通，形成服务流程闭环，其中的环节包括：停车场内导航、导购、优惠信息展示、优惠券领取、扫码购、自助收银、会员卡管理甚至是电子发票等。新设备也入驻门店，如能够人脸支付的自助收银机等。此外，步步高还通过和京东到家等外送平台的合作，为广大购买的人增加了“线分钟到家”的新体验。

  2018年4月，团队试点门店完成了购物体验、交易的数字化落地闭环测试，搭建起基于小程序的“以门店为中心，覆盖三公里，90分钟快速生鲜送达” 服务模式。5月24日，Better购正式在试点店上线，微信支付也配合活动推送红包。Better购上线天，在试点店通过小程序注册的会员数达到了1.1万，一周内门店微信支付占比达到62%。

  除了线下试点外，在线上，步步高利用微信公众号、微信支付定向发券、模板消息、社群、朋友圈广告等触点将用户引流至Better购小程序，形成内外流量入口，线上线下相互配合实现全渠道运营闭环。步步高还开展“全员带货”，每位员工成为线上售货员，有的也提供为社区邻居送货的服务。至2020年上半年，步步高发展400万左右的社群用户，数字化会员达到2100万人。

  除了会员数字化外，对于零售企业，如何提升单门店运营效率，成为变革最为关键的落脚点。

  彭雄在门店推广数字会员项目时，偶然间发现用工需求波动大的真实痛点。彭雄认为通过数字化手段，做一个如滴滴一样的系统，动态发布用工需求、员工可以抢单，这样肯定能够解决用工不匹配的问题。

  彭雄带领团队开始深入门店，做实验，梳理岗位，拆解流程，明确岗位工作职责，重新确定每个岗位每小时薪酬等等，再基于这些标准化的信息形成体系，通过企业微信呈现出来。“小步用工”就此诞生。店长可以每时每刻根据店内情况发布用工信息（包括什么岗位、要多少小时的工作），非当班员工（包括临时工）能够准确的通过自己的情况抢单上岗，完成工作后，系统按照标准做结算。

  试点于2019年开始。根据2020年上半年运营情况，步步高试点超市人力成本减少了30%，超市临时工比例从曾经的5%，增长到现在的12%至15%。彭雄讲：“动态用工不但可以解决门店用工需求波动大的痛点，大幅度提升效率，还为员工增加收入创造了可能，有一个收银员，一个月通过抢单理货，就多收入600元。更重要的，步步高依然是劳动密集型企业，每年工资都有十几个亿，门店人效提升30%是一个惊人的数字。“我认为，步步高的这个创新，是全国领先的。”

  动态用工让运营数字化变革取得了实质性突破，变革进一步深入。2019年起，彭雄带领团队逐步打造出基于手机和其他便携设备的移动端门店管理系统，实现门店数字化管理，以此来实现门店和岗位绩效的可量化、可评估、可追溯、可优化。彭雄将系统建设路径总结为四步。

  这一系统经过2019年的试点、迭代，逐步完善，开始在更多门店推广，并给门店运营带来了很大变化。原有的基于PC端的管理系统全部被废弃。原来常常坐办公室填表格的门店管理人员，拿着手机就能够实现动态盘点、预警、订货、送货、库存管理、调价、市调、营销等等管理动作。

  管理人能收到系统推送的一系列信息：每个商品的生命周期要多少天、按小时动态监控的库存偏差预警、库存异常预警、定损报告、定价参考、爆品推荐等等。员工看到预警后，要立即处理并在系统中通过拍照、勾选等方式反馈，这些处理情况也会被纳入个人评级。更高层的管理者可通过移动端系统及时查看到试点门店的关键信息，还可以实现对一些信息进行按天盘点。

  变革不会仅仅因为引入几项技术的叠加而自然发生，这背后的变革方法论，是迈向成功的决定因素。

  步步高很看重自研能力的成长，采取信息系统60%自研、40%采购的发展方针。拥有自研系统能力，能确保核心系统符合企业自身业务实际，防止因更换技术路线及核心系统而产生的大量转移成本，尽可能的避免和第三方供应商合作时也许会出现的沟通不畅、周期长、供需不匹配、开发失败风险等。

  这六个字是湖南人性格的生动写照，体现出他们敢为人先、倔强执着、吃得了苦、做事耐心等品质。这六个字，亦体现在步步高变革道路的点点滴滴中。

  最初，步步高面对智慧零售变革的感觉如同置身迷雾，领导层也经历过一段时间的蓝图构想。不久后，在腾讯专家的建议下，彭雄带领团队和腾讯团队一起，就启动数字化会员项目试点，迈开了变革的第一步。彭雄说，变革不能天天画蓝图，要落地，整体的执行思路应该是优先选择小的切入点，通过细微节点的局部变革，四两拨千斤，带动全流程的再造重塑 。

  在门店数字化改造试点过程中，彭雄为了建设门店运营管理系统，需要将很多运营流程标准化，为了找到真正的合理标准，他质疑一切既有标准，采用A/B测试的方法，总结规律，重新求确定标准，并且找到很多“小的知识点”。比如说，某种爆品水果的毛利应该多少较为合适，包装后的猪肉是不是更好卖，什么样的包装销售效果好等等。他看到什么能改善的，他就去测试。这些实事求是而来的测试结果，也成为他说服他人、推动变革的有力证据。

  新的数字化工具，改变了很多工作流程，提升效率的同时，某一些程度上增加了员工工作量，因此也会产生变革阻力。未解决这一问题，步步高接着来进行生产关系的变革，施行与当年“打土豪分田地”类似的激励、动员方案。2020年，步步高启动门店层面的经营合伙制改革，门店店长和团队可以分享门店产生的部分超额利润。经营合伙制在短期内取得了成效。2020年1-8月，数量占比6%的跟投门店实现了38%的利润增量，销售可比增长超过19%，利润可比增长达171%，劳效提升超30%。

  世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏，其目的是赢得胜利；无限的游戏，目的是让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏不断打破边界与规则。

  2020年突发的新冠疫情成为步步高数字化变革的练兵场。因为有了数字化变革基础，步步高很快承接了社会应急需求。在线下门店人流量锐减的情况下，步步高通过Better到家、小步优鲜和直播三种线上推广渠道为广大购买的人提供服务。

  至2020年6月底，步步高商超体系的409家门店中，到家服务门店349家、自主收银门店348家、扫码购门店234家、社群覆盖门店346家。9月份，公司实现数字会员2400万，数字化会员贡献销量占总销售的71%。步步高线%。王填坦言道：“线上业务能有这样的成绩，是我没想到的。可以说，我们现在正在享受数字化变革的成果。”

  数字化变革这场“游戏”还在进行。王填董事长在腾讯全球数字化会上说：“我们仍就还在这个数字化的隧道当中穿行，但是我们已看到了隧道口的一点光亮了，我们只要坚持，相信一定能顺利走出来，成功地向数字化转型。”

  数字化转型、智慧零售不仅是各类媒体争先恐后使用的热词，也是众多企业经营者趋之若鹜的热潮。但是，纸上谈兵容易，落地见效很难。在对步步高智慧零售转型的实践进行初步访谈之后，我想到用“如虎添翼如何美梦成真”作为这个案例的主标题。“如虎添翼”是一个画面感很强的词，不过，这个词语很容易把人带进误区，把转型与变革浪漫化、简单化，好像是神来之笔，可以轻而易举完成。事实上，很多“如虎添翼”的初衷，最后只留下“东施效颦”的狼狈。“如虎添翼”要取得实效，需要一系列的条件：

  1、对“虎”的三个要求：扎实的管理基础、巨大的变革勇气、步步为营的真实行动。如果是纸老虎，添什么翼都不可能会成为真老虎；即使是真老虎，如果不践行真的变革，也只会是走走过场。

  2、对“翼”的三个要求：优质、匹配、共生。“翼”不是老虎身上长出来的，而是从外面引进的，可以是先进的技术、也可以是优秀的合作伙伴。添翼要带来神奇的功效，不仅需要质地优良，而且需要其与老虎匹配、可经过磨合后产生新的强大力量，并长期共生。访谈中我们不难发现到，步步高与腾讯智慧零售的合作是优中选优的结果，一方面步步高看中了腾讯在技术、流量、数据等方面巨大的优势，嫁接过来就能实现全方位的数字化改造；另一方面双方能够保持既相互独立又相互支持的“共生”关系。

  3、对“添”的三个要求：系统变革、循序渐进、迭代优化。即使是真虎加良翼，也非天作之合，而是一个需要精心设计、一直在改进的系统工程，需要付出巨大的心力和组织资源。

  令人欣喜的是，通过与腾讯的真诚合作，步步高实现了“如虎添翼”的美梦。步步高的数字化转型，有两个“法宝”特别值得借鉴。

  第一个法宝是求真务实。首先是把握实情，从业务的真实场景出发、把握客户的真实需要与真实感受；其次是追求实效，从客户的响应、业绩的提升、员工的配合等多方面考察变革的效果，建立长效机制；三是聚合实力，将自己的“特种部队”与腾讯的“精兵强将”结合起来，借用腾讯在技术、流量、数据等方面的优势并进行适应性变革；四是注重实干，变革方案一定要落地、落实，新方法好不好，不是领导说了算，而是实际操作者说了算。

  第二个法宝是整合优化。首先是系统思考，明确数字化蓝图，包括顾客数字化、商品数字化、运营数字化等每个方面，并将购物流程的每个场景与线上系统打通，形成服务流程闭环；其次是动态调整、一直在优化，通过试点门店，对数字化落地进行闭环测试，并逐步推进，正如步步高的管理者所言：“变革不能天天画蓝图，要落地，整体的执行思路应该是优先选择小的切入点，通过细微节点的局部变革，四两拨千斤，带动全流程的再造重塑”。