案例分析丨零售企业转型——以王府井集团股份有限公司为例

  在宏观经济转型的背景下，零售业已告别过去的快速地增长时代，出现经营业绩下滑、盈利水平下降以及关店的问题。零售企业面临电商和消费需求变化等巨大挑战，亟需创新与转型。

  在经济增速下滑和电商加快速度进行发展的双重夹击等不利条件下，传统零售行业不断受到挤压，增速明显下滑。针对传统零售面临的困境，我国持续出台有关政策法规，推动传统零售行业转变发展方式与经济转型。然而，面对存在的困难和挑战，实体零售只有努力适应经济新常态，积极把握互联网经济下消费市场与消费者的趋势变化，加速转变发展方式与经济转型与创新，才能实现新的发展。

  自2000年始，市场上零售业态不停地改进革新，消费分层越来越清晰。从渠道选择的变化上来看，总体表现为渠道选择更广泛，百货、超市等传统业态减速明显，专业店、便利店、购物中心、奥特莱斯等新业态发展迅速。新零售模式的发展对传统的零售业态产生了较大冲击，造成了传统商超等门店的较大分流。

  我国城镇和乡村居民消费结构正在由生存型消费向发展型消费升级、由物质型消费向服务型消费升级、由传统消费向新型消费升级，并且这一升级的趋势越来越明显，速度慢慢的变快。目前，我国生存型消费比重降低，发展型消费持续增长。

  从消费群体的变化来看，公款消费及奢侈品消费迅速增加的时代已结束，而面向中产阶级的大众化、生活化、家庭化消费的时代已经来临。中产阶级成为主要客群，盲目性及炫耀性消费的时代正逐渐褪却，消费者越来越回归理性。

  零售企业从2011年以来就面临着高成本、高竞争、低回报、难扩张等难题，利润低下，业绩下滑，成本增长，尤其在经济稳步的增长放缓和电商冲击的背景下，实体零售业面临的挑战更为严峻。从成本因素看，租金上涨、房价上涨带动租金大幅度上涨；从销售因素看，传统门店受到电商的直接冲击，销售额下滑明显。

  百货业态同质化严重，竞争非常激烈，同质化、拼价格的行业竞争非常不利于整体行业发展。同时，同一地区的各大商圈之间竞争也很激烈，零售企业面临着来自其他业态和其他商圈的企业竞争。

  在传统零售企业纷纷遭受冲击、业绩下滑的背景下，作为零售企业的典型代表，王府井集团股份有限公司（以下简称“王府井”）从2013年起宣布战略转型，自2016年步入深度调整期，试图应对当前行业的变化，寻求新的出路。

  王府井的前身是北京市百货大楼，成立于1955年。经过多年发展，王府井解决了跨区域发展和百货业态连锁经营的问题，由区域性百货店发展为全国性的知名百货公司。截至2017年6月末，王府井拥有53家门店，涉及华北、华中、华南、华东、西南、西北、东北七大经济区域，19个省、市、自治区，29个城市，形成了处于不同发展阶段的门店梯次，业务涵盖了百货、购物中心、奥特莱斯等多种零售业态组合。

  在整体的行业大背景下，王府井不可避免的受到冲击。从财务上看，近年来王府井的营业收入虽然基本在保持增长，但增速显而易见地下降。2007-2013年，王府井营业收入保持逐年小幅增长，2014-2015年营收年年在下降，呈负增长；2007-2015年，营业收入同比增速呈波动下降趋势。2007年以来，归属于母公司股东的净利润规模总体上看呈波动增长，但其同比增速波动很大。

  从经营角度上看，经营理念上，王府井经营理念滞后于消费者变化，习惯以商品为中心，缺乏对消费的深刻研究；经营模式上，核心经营能力弱化，同质化现象严重，服务水平难以提升；产品和消费上，定位过高，一味的追求大品牌、高定位，商品的价值逐年上涨，缺乏区分度和可行性，单纯消费依赖明显；经营销售的策略上，手段单一，过分依赖价格手段，互动体验差，对互联网的认知有所滞后。

  王府井真正意义上的战略转型始于2013年，其转型的核心是立足实体零售，构建互联网条件下新商业模式，提升商品经营和顾客经营。转型可概括为以下几个方面：

  一是引入互联网经营，拓展线上经营，推行全渠道发展。王府井通过自媒体、网上服务平台等多种技术方法搭建网络化客服体系和营销体系，并且依托网上商城全面拓展互联网新渠道。此外，王府井逐渐加快020项目的建设，通过成立全渠道中心，从组织架构调上正式确立O2O战略。全渠道建设方面，王府井已搭建了实体店与线上众多平台联动的销售网络和服务体系，还通过与腾讯、百度、糯米网、大众点评网等平台合作，开展基于位置的互联网LBS引流，为其实体门店导入客流。

  二是重新进行产品定位和分级，推行自有品牌。王府井加强消费受众分析与考察，由过于追求高奢品牌转向根据不同消费群体定位产品档位，由过度依赖单纯消费逐步转向引导中产阶级群体消费。此外，随着联营模式弊端的显现，王府井全力打造自有品牌。2014年1月，王府井的第一款自主品牌FIRSTWERT在北京开柜上线。

  三是实施多业态发展的策略。从2013年开始，王府井开始了“去百货化”，重点推行购物中心和奥特莱斯业态的发展。王府井的控制股权的人收购中国春天百货集团有限公司（以下简称“春天百货”）39.53%股权来发展奥特莱斯业务。此外，王府井还与恒大合资成立购物中心管理公司与商业物业地产公司，与京东合作发展金融服务业务。

  在转型规划中，王府井设置了“一个模式”和“四大任务”：完成商品经营能力和顾客经营能力的建设，完成业态的创新和拓展，构建全渠道发展及组织变革与机制创新。王府井的战略转型概念上覆盖较为宽阔，包括在商品运营上向深度联营、自营及自有品牌发展，以及在业态上向购物中心和奥特莱斯进行创新等。

  结合真实的情况与当期的财务报告，能够清楚看到王府井转型之路并不是立竿见影、道路顺畅的，从其营业收入和利润增速的同比变动来看，尚未得到明显的提振。不过，2016年公司线上平台交易额（GMV）为1.64亿元，同比增长51.91%，线上渠道拓展效益有所提升。但整体看来，目前线上业务对公司经营业绩的影响仍较为有限，目前其全渠道转型工作处于系统建设阶段，新门店处于市场培育期，国企改革进展相对缓慢。概括来说，王府井的改革转型不达预期，对业绩的提振尚未出现明显转折点。

  从目前的状况来看，传统的零售企业改革或转型主要是从三个方面探索求变，一是推动经营模式转变，二是促进线上线下融合，三是多业态协同发展。例如：

  从整体趋势来看，零售企业不论怎么转变发展方式与经济转型，不可避免的一点是要走线上线下融合发展的道路。线上平台和线下实体正从一开始的冲击到融合再到转型发展。不过传统零售企业面临转型的过程中，均面临着一些共性问题。例如：如今的电商即有格局已经基本形成，传统零售企业打造的电子商务平台获取流量较为困难且平台建设相对处于初级阶段，花了钱的人其购物体验处于观望态度。此外，网络技术人员和团队的建设较为困难，线下企业对于稳定的线上平台的维护和运营相对缺乏经验；涉足转型O2O还面临着诸如资金投入大、物流壁垒等，这样一些问题对业内企业的资金和成本带来了较大的压力。因此，行业内企业转型之路仍是一个长期探索的过程。

  事实上，不止王府井急于转型，全国的传统零售企业都在试图摆脱困境，但目前多数企业均处于探索阶段。例如百货企业做O2O该怎么样发展、怎么样才能做到全渠道发展等问题目前尚未得到明显的结论，这也体会出作为企业转型的艰难之处。但是，不能因为暂时未有成果显现就拒绝尝试转型或坐等复制别的企业的转型道路。

  以王府井为例，扩张、收购、大力建设网上商城、开发自有品牌、去百货化、全力发展购物中心和奥特莱斯等方式使其未在当前形势低迷下出现非常明显经营困境。2017年4月17日，国内某个评级公司将王府井主体信用等级由AA+上调至AAA，并指出，王府井通过持续的连锁化经营以及全国布局，通过多元化业态持续不断的发展规模化经营优势，综合竞争实力慢慢地加强；近年来业绩相对来说比较稳定，经营积累持续不断的增加，债务规模总体平稳，财务稳健度有所提高，因此予以调升其主体信用级别。综上所述，零售企业只有通过内部革新与转型才能在当前经济发展形势下寻求突破和发展。